Laudatio 2016

von Dr. Ulrich Hermann

Sehr geehrte Damen und Herren, 

mich freut es sehr, in Ihrer Runde heute Abend eine Laudatio auf den diesjährigen DIALOG Award zu halten. Sie sind eine Runde hochkarätiger Experten, die etwas verändern wollen und die digitale Welt als Chance begreifen. Der DIALOG Award adressiert eine der großen Herausforderungen der Digitalisierung. Nämlich, wie schaffe ich es, einmal erworbenes Wissen weiter zu verwerten. Wie schaffe ich es, Erkenntnisse, die in den klassischen Disziplinen im Unternehmen unabhängig voneinander organisiert sind, real time in den Nutzenkontext des Kunden zu stellen. Und, wie schaffe ich es, mein Wissen zu einer neuen, ganz anderen Lösung zusammenzuführen. Disruption und Agilität - das sind die Zauberworte in aller Munde heute - und nicht ganz zufällig mit der Digitalisierung erst möglich und bekannt geworden. 

Letzte Woche habe ich in San Francisco auf einer der größten Konferenzen für digitale Geschäftsmodelle, der Subscribed, einen Vortrag über die digitale Transformation meines Unternehmens Wolters Kluwer gehalten. Der Veranstalter hat in einem Rahmenprogramm seine Speaker unterhalten und ins Silicon Valley gefahren. Unter anderem in die Labs der Singularity University. Das ist eine von der NASA und natürlich von Google finanzierte Lehranstalt, mit einem Space Shuttle auf dem Campus, auf dem Google heute unter anderem Zeppelins entwickelt, um den Internetzugang in abgelegene Regionen zu bringen. Was kostet die Welt!

Singularity betreibt die Lehre vom „Exponentiellen Wachstum“. Also, wie starte ich ein sich gegenseitig verstärkendes, digitales Wachstumsmodell, das in Kürze, d.h. in 2 oder maximal 4 Jahren, nicht weniger als mindestens eine Milliarde Kunden erreicht. Hätten wir nicht Facebook, Uber, Airbnb, Paypal, Snap Chat - letzterer wieder ein 25 jähriger Multimilliardär --- vor 5 Jahren hätte ich das nicht so bierernst genommen. Die Häufung von neuen, digitalen und globalen Anbietern, die ich vor 5 Jahren noch gar nicht kannte, ist jedenfalls auch mir aufgefallen und seit der Stippvisite bei Singularity weiß ich, das ist kein Zufall - sondern das hat System. 

Singularity baut alles auf den eigentlich nicht ganz neuen vier Erkenntnissen auf:

1. Die einzige Konstante ist die Veränderung, aber die Geschwindigkeit der Veränderung erhöht sich sprunghaft

2. Entweder wir „disrupten“ unser Geschäft selbst, oder jemand anders macht es für uns

3. Unsere Wettbewerber sind nicht mehr große Organisationen. Es ist eine Explosion exponentiell digital befähigter Einzelunternehmer 

4. Alles beginnt beim Mindset – Hintern oder Herz. Aber dazu komme ich später noch.

In diesem Umfeld wird es also höchste Zeit, sich mit den digitalen Fähigkeiten der etablierten Organisation zu befassen. Entscheidend dabei ist, dass wir alle eins verstehen: Die etablierte Organisation, ihre Kultur und ihre Fähigkeiten, ist gegen das Neue. Und wenn das Neue zufällig digital ist, ist sie gegen das Digitale. Auch wenn anderes behauptet wird. Sie ist dagegen. 

Warum ist das so? Die große Organisation produziert schließlich „heute“ ein marktfähiges Produkt und beschützt diese Innovation von „gestern“, die sie pflegt und inkrementell im bestehenden Geschäftsmodell weiterentwickelt. Von ihr „leben“ alle in der Organisation. „Wes Brot ich eß, des Lied ich sing“. 

Ein Start Up im eigenen Hause muss also her. Aber geht das? Es muss beschützt werden, sonst wird es sofort platt gemacht. Vor allem dann, wenn es dem Stammgeschäft mal schlecht geht, weil die Konjunktur nicht mitmacht. Ergebnissicherung nennt man das, was jede Wette auf die Zukunft schnell wieder vernichtet.

 

Also was tun? Es gibt 2 Dinge: 

1. Organisation zurückbauen und von einer auf „Leistung“ getrimmten auf eine „lernende“ Organisation umstellen - mit agilen Entwicklungsprozessen

2. Daten digitalisieren, sammeln und in den Kontext des Kundennutzens stellen. Beides, Punkt eins und zwei, funktionieren übrigens nur Hand in Hand. 

Lassen Sie mich kurz auf Punkt 1 eingehen. Die hierarchische Organisation ist das, was wir heute kennen. Hier ist es wie bei einer Familie mit 3 Kindern. Wenn Sie keine haben, dann müssen Sie mir, als Vater einer Großfamilie, folgende familiäre Arbeitsteilung zwischen den Kindern einfach mal glauben:

Ältestes Kind: Ich mache hier die Regeln. 

Mittleres Kind: Ich bin der Grund, warum es diese Regeln gibt. 

Das jüngste Kind: Auf mich finden keine dieser Regel eine Anwendung.

So ist es auch im Unternehmen. Das Top Management macht die Regeln, das Middlemanagement folgt, und die jungen sind im Nachwuchsförderprogramm, wo sie mal so richtig alles dürfen? Mit diesem Modell wird deutlich, wie schwer es im Unternehmen ist, agile Prozesse durchzusetzen. Die Hierarchie, die Regeln - das ist ihr Zweck - schaffen es nämlich, einen Teil der Organisation „unter Kontrolle“ zu bringen. Das Neue und Innovative ist aus dieser Sicht schwer zu steuern und, seit dem Mittelalter (dem Ältesten den Hof, den Mittleren ins Kloster, das Jüngste auf Wanderschaft) verliert die an Regeln ausgerichtete Organisation die jungen Rebellen. Diese bauen dann an anderer Stelle das Neue auf. Heute sind es die Start Ups, Risiko Investoren, die das Geld geben, Technologie ist schon jetzt global verfügbar. Es ist nicht nur einfacher geworden für die Jungen, außerhalb der großen Firmen Tritt zu fassen, sondern sogar Sinn stiftend für eine ganze Generation.

Es gibt nur eine Lösung für das Unternehmen: Das gesamte Unternehmen nicht an die eigene Hierarchie und das bestehende Produkt zu fesseln, sondern der Frage unterzuordnen, was genau nachhaltige und dauerhafte Werte beim zukünftigen Kunden schafft. Um sich hierfür zu engagieren gilt es, nicht nur „Was“ und „Wie“, sondern viel mehr „Warum“, also den Sinn ihres Handelns für Mitarbeiter und Kunden zu erklären. Denken Sie an Steve Jobs: „Think Different“ oder besser Martin Luther King, „I have a dream“. So schaffen Sie Fans für Ihre Sache, Engagement und Promotoren! Die Maßnahmen, die das Nutzenerlebnis der Kunden ständig steigern sind es, die auch den einfachsten Produktmanager „legitimieren“ und ihm selbst ermöglichen, die bestehende Produkthypothese radikal und immer wieder neu in Frage zu stellen. 

Das alles geht aber nur mit den richtigen Führungsinformationen die wir im Unternehmen generieren. Klassische Systeme im Rechnungswesen liefern die Informationen der Vergangenheit, Umsatz, Ergebnis, Rendite. Das sind Strukturinformationen, aber keine Führungsinformationen. Um nicht „disrupted“ zu werden, brauchen Sie Informationen über Kundennutzung, Promotoren, den Aufwand, um Kunden zu gewinnen, Kundenzufriedenheit. Sie müssen den Kunden verfolgen, durchs gesamte Unternehmen und darüber hinaus, entlang aller „Touch Points“. Das ist auf Deutsch die „Customer Journey“. Der Umbau zu einer agilen, in der Journey des Kunden mitlaufenden Organisation wird gelingen, wenn Sie die Datenstrecke von dem Kundenerstkontakt bis zur Ablage eines Vertrages verfolgen können. Nicht nur Produktfeatures, sondern auch Geschäftsmodelle laufend testen und verändern können. Und wenn sie aus der Journey des Kunden ablesen können, wohin die Reise geht, somit auch dem neuen Kunden einen Schritt voraus sind, ihm den Weg zeigen, den er gehen wird und letztlich sein Partner werden, dem er vertraut. Und das alles ist natürlich nur möglich, wenn Informationen in großem Umfang digital verfügbar und Systeme flexibel sind. 

Gehen Sie heute den Umbau an. Umfassend und intenisv. Und denken sie dran. Ein Manager macht seinen Leuten Feuer unterm „Hintern“. Eine Leader aber entfacht das Feuer im „Herzen“ seiner Leute. Und der kommt als erster an. Herzlichen Glückwunsch zum Dialog Award und Ihnen allen viel Erfolg beim Digitalisieren.